Чтобы передать мышление управленца команде, нужно четко сформулировать ваши ценности, а также понимать, какие именно действия сотрудников соответствуют вашему видению и ведут к целям, а какие — нет. Следующий шаг — создать такой процесс обучения для команды, благодаря которому персонал достигнет этого представления, опираясь на корпоративную идеологию. Так строятся компании, в которых люди стремятся к постоянному самообучению и росту.

Кроме того, лидер должен не бояться самостоятельности сотрудников, помогать им в развитии и карьерном росте, не ставить подчиненным задачи, которые намного сложнее уровня их мышления.

Какие могут возникать препятствия?

Пример 1. Сотрудникам не понятно, что от них хотят, и почему.

Если руководитель не четко понимает цели и стратегию своего бизнеса, то невозможно сформировать и общую ответственность за результат, и у сотрудников не будет мотивации наращивать знания и навыки. Такое происходит и в случае ограничения функционала персонала: люди не понимают, как их работа влияет на другие процессы в компании. 

То есть, чтобы члены команды были проактивными в работе и обучении, каждому важно понимать закономерность между его работой и ценностями корпорации. Для этого все должны иметь возможность влиять на внутренние бизнес-процессы, предлагать свои идеи, у всех должен быть доступ к материалам для роста и саморазвития.  

Пример 2. Каждый в команде несёт ответственность только за личный успех или ошибки. 

В проактивных командах весь коллектив ответственен за результаты компании, все помогают друг другу в развитии. Это такая ментальная модель, когда кооперация важнее конкуренции. То есть сотрудники способны ставить результаты бизнес-команды выше личной выгоды и персональной похвалы.

Чтобы внедрить метод «мышление роста» важно дать каждому сотруднику понимание, что руководитель и другие члены команды не будут критиковать его за ошибки и отсутствие каких-либо навыков, — это лишь повод для повышения квалификации, и его поддержат на пути к развитию. Так у сотрудников формируется доверие к организации, а у лидера — появляется информация, какое именно обучение нужно команде.

Пример 3. Члены команды не могут давать «обратную связь» руководителю.

Чтобы создать культуру «отзывов» внутри команды, можно организовать неформальные встречи коллег и периодические — сотрудник-руководитель, где все смогут дать конструктивную оценку работы друг друга. После этих встреч каждый должен уйти в развитие, включая руководителя, а не обижаться и не давать необоснованную критику в ответ. Тогда это будет иметь смысл. 

Не бойтесь самостоятельных и думающих сотрудников

Многие руководители требуют от сотрудников «думать». То есть, чтобы они были инициативными в мышлении, и ещё лучше — чтобы не задавали лишних вопросов. И лидеры очень рады, когда члены команды способны сами вовремя исправить ошибки в организации работы, когда обнаруживается, что выбранная бизнес-модель не сработала. Именно в такие моменты инициативность сотрудника может помочь избежать плохих результатов.

Но в других случаях лидер может видеть в мыслящих членах команды угрозу: когда заявления и действия руководителя разнятся, когда все «лавры» он хочет присвоить себе, или «только мое мнение правильное». 

Две основные причины, почему в компании сотрудники не хотят думать:

Руководителю легче доминировать. Если лидер выбирает позицию самоутверждаться вместо «бизнес для пользы людей», то вряд ли мыслящие подчиненные будут уважать такого руководителя и прислушиваться к нему. 

Только если сам лидер будет находиться в состоянии постоянного развития, не бояться признавать свои ошибки перед сотрудниками, — он сможет удержать в команде людей, которые могут быть самостоятельными, как в мышлении, так и в действиях. 

Дорогая среда. Мыслящая команда — это сложно и дорого. Если в компании сотрудникам негде проявлять самостоятельность, то инициативные, самомотивированные, умеющие анализировать, прилагающие усилия люди — уйдут. Другие не смогут такие качества развивать без среды для творчества. Потому что изменение мышления предполагает возможность делать много попыток, ошибаться, находить новые решения. То есть, чтобы развивать корпоративную самостоятельность, нужно потратить много ресурсов из-за совершенных ошибок. Кроме этого нужно инвестировать в систему обучения для сотрудников, чтобы их развивать.

Выбирайте сотрудников по их уровню мышления

Все позиции в компании соответствуют конкретному уровню сложности заданий и их решений. То есть человеку нужно мышление, которое позволит справляться с задачами занимаемой им должности.

Если такое совпадение есть, то сотрудник или управленец сможет принимать максимально правильные решения, выбирать нужные для достижения конкретной цели приоритеты и быть ценным. 

Существует мнение, что уровень сложности мышления — врожденный. Он, конечно, развивается в течение жизни благодаря опыту, но вынужденным обучением его ускорить невозможно. Но если сотрудник анализирует свои ошибки и результаты (особенно, если ему дают задачи, соответствующего уровня сложности), то он может расширить и уровень, и масштаб своего мышления (мыслить более широкими категориями). То есть основной фактор индивидуальной эффективности сотрудника — это масштаб и уровень мышления и их соответствие задачам должности.

Определить уровень и масштаб мышления кандидата можно на интервью, когда он рассказывает о своем предыдущем профессиональном опыте.

Например:

  • За какой самый долгосрочный или сложный проект вы были ответственны?
  • Какие решения вы принимали?
  • Какие возникали сложности во время принятия этих решений?

Если кандидат никогда не был на лидерских позициях, но кажется, что у него есть к этому потенциал, — можно задать вопрос на не бизнес тему:

  • Легализация лёгких наркотиков и продажи оружия. Есть мнения «за» и «против». Как считаете вы? Аргументируйте, пожалуйста.

Уровень и способ доказательства своей точки зрения поможет понять масштаб мышления человека. Тема должна быть интересной, а выбор точки зрения не совсем очевидным. 

Кто может оценить мышление сотрудника?

Это может быть непосредственный руководитель. Но если это будет управленец начального звена, то может оказаться, что сотрудник мыслит масштабнее его. Поэтому лучше, чтобы оценивал руководитель хотя бы на два уровня вверх в иерархии компании. То есть начальник начальника регулярно общается с перспективными подчинёнными своих подчиненных. 

Также как и в случае с оценкой эффективности работы, можно делать интервью: сотрудник — начальник — начальник начальника. Или использовать независимую оценку, например, ассистента по компетенциям.