Якщо говорити про методики управління персоналом, то на першому місці в рейтингу популярності буде KPI (Key Performance Indicators). Для сучасних компаній сфери IT – це практично must have.

Водночас як інструмент, що забезпечує необхідну гнучкість в умовах швидко мінливих ринків, поряд з KPI багатьма компаніями впроваджуються методики Agile, Scrum і Kanban. Як виявилося, для IT-компаній це найкращий підхід до побудови роботи в командах. Agile і Scrum зі сфери IT поширилися на інші напрямки діяльності. Наприклад, ці методики успішно використовуються в юридичних компаніях. Гнучкість і ” налаштованість” проміжних завдань для досягнення кінцевої мети однаковою мірою підходить і для сфери інформаційних технологій, і для юриспруденції.

Щоб освоїти принципи OKR, і успішно впровадити цю методику в своїй компанії, бажано мати за плечима багаж KPI і Agile.

Я такий багаж маю. І зараз підійшов до того моменту, коли готовий підсумувати свої знання з OKR. Було багато перечитано. Були розмови з підприємцями, які як знайомі, так і не знайомі з OKR. Були дискусії на форумах. Можливо, своїми висновками я для когось спрощу шлях до OKR.

Коротко про головне

Метод цілепокладання полягає у складанні списку цілей, і формулюванні для кожної мети 3-4 ключові результати. Обов’язкова умова при цьому – вимірюваність ключових результатів. Вимірюється ступінь досягнення результатів – у відсотках від 0 до 100% або в частинах від цілого від 0 до 1,0.

А тепер час “пірнути” глибше”.

Ось питання про методику OKR (Цілі та Ключові результати), які мене цікавили від початку:

  • Навіщо застосовують OKR?
  • Як навчитися ставити певні цілі за невизначеності ринку?
  • Як залучити до процесу постановки цілей усіх учасників команди (співробітників)?
  • Як синхронізувати цілі учасників команди?
  • Що впливає на шанси в досягненні цілей?
  • Які факапи можуть виникнути при впровадженні OKR?
  • Як уникнути помилок або скоротити їхню кількість як мінімум?
  • Як використовувати OKR разом з KPI і разом з Agile, і чи треба це робити взагалі?
  • Як OKR впливає на стратегічне та ресурсне управління компанією?

Тези від автора методики

Нижче я поділюся з вами матеріалами, які мені довелося прочитати в процесі освоєння OKR. Але починати всім рекомендую з першоджерела, тобто з принципів, сформульованих автором методики президентом Intel Енді Гроувом ще в 1970-х роках.

Чим менше, тим більше

Максимум три-п’ять цілей, і до п’яти результатів, прив’язаних до цих цілей, – краще, ніж цілий список, у якому компанія, команди і співробітники не можуть виділити пріоритети.

Нічого не нав’язується

Цілі та ключові результати формулюються всіма, зокрема за допомогою дебатів, внесення коректив уже в процесі досягнення. Кожен співробітник максимально залучений у процес, бо сам брав участь у програмуванні цього процесу.

Замість каскадної моделі “зверху вниз” в OKR використовується двонаправлена постановка цілей. Приблизно 60% тактичних OKR від команд узгоджуються зі стратегічними цілями бізнесу. Вони фіксуються менеджерами “знизу вгору”. 

Постановка “завищених” цілей

У переліку обов’язково мають бути присутні надпланові, практично нездійсненні. Така планка “вище голови” сприяє активному розвитку бізнесу, а не просто підтримці стабільного курсу.

Інструмент, а не зброя

Гроув порівнював методику OKR із секундоміром, який забезпечує “вимірювання” співробітниками власних результатів. Це не інструкція, невиконання якої тягне за собою санкцію. Більше того, якщо мета втрачає актуальність ще до її досягнення, краще таку мету відкинути або модифікувати, а не тягнути за собою баластом.

Гнучкість рулить! Ось навіщо Agile і Scrum у багажі.

Шляхом проб і помилок

Найчастіше прийняття методики OKR відбувається після чотирьох-п’яти квартальних циклів. Протягом цього часу помилкові цілі та недосягнуті ключові результати – норма.

З особистого досвіду впровадження командою OKR у міжнародній компанії Letyshops, де я працював раніше, можу сказати: на запуск пішло кілька місяців. Це був час підготовки команд і освоєння теорії, яку черпали з відкритих джерел всесвітньої павутини. Методом проб і помилок будували свої перші OKR в Excel, які далі консолідував CEO.

Успіхом вважається досягнення ключового результату на 70-80% (0,7-0,8) до закінчення циклу (каденції).

“Гугломанія”

Методика OKR набула популярності завдяки впровадженню та над успішному використанню в компанії Google. Її підхопили також бренди Netflix, LinkedIn, GoPro, Zynga, Oracle і Twitter.

У Google методика була впроваджена 1999 року Джоном Доєром. На той момент компанія була всього лише молодим стартапом. Пізніше деталі впровадження Джон Доєр описав у книжці “Вимірюйте найважливіше”.

Ларрі Пейдж, співзасновник Google, зазначає, що методика OKR підвищила зростання бізнесу вдесятеро, і не один раз.

Як на мене, цікавий нюанс: у Google наскільки довіряють співробітникам, що кожен може подивитися OKR будь-якого колеги, аж до ТОП-менеджменту. Само собою, можна побачити і рівень досягнення ключових результатів. Але за OKR не судять, ефективний співробітник чи ні. Цей показник не береться до уваги під час нарахування премій і бонусів. Цілі можуть бути настільки амбітними, що навіть 50% досягнення – це багато.

І oops…

Багато, зокрема українських, компаній намагалися в точності скопіювати модель впровадження OKR у Google. Здебільшого на них чекав повний крах. Причина лежить на поверхні. Алгоритм впровадження OKR має ґрунтуватися на цінностях компанії. Інші цінності – інші шляхи впровадження!

Лайфхак! Я переконаний: разом з OKR необхідно впроваджувати CFR – С (conversations) + F (feedback) + R (recognition). А конкретно:

  • С (conversations) – добре налагоджена комунікація між менеджером і персоналом;
  • F (feedback) – зворотний зв’язок між членами команди;
  • R (recognition) – визнання досягнень колег, їхнього внеску.

Необхідно займатися корпоративною культурою, щоб на практиці показати: тепер співробітники можуть самі керувати власними цілями.

OKR і KPI: activity-driven vs results-driven

Масу обговорень викликає тема порівняння OKR і KPI. Хтось каже, що це “про яблука й апельсини”, тобто методики абсолютно різні й порівнювати їх не коректно. Але я вважаю, що різницю цілком можна висловити коротко: якщо KPI – це орієнтація на результат, то OKR – це націленість на дію. OKR застосовується при управлінні змінами/інноваціями (change & disrupt), KPI – при управлінні процесами (run).

Уявіть, що ваша організація – це машина, і ви їдете на ній до місця призначення (ваша місія і бачення). Ваші ключові показники ефективності – це те, що ви знайдете на панелі приборів автомобіля, наприклад показник рівня пального та показник температури двигуна. Вони запобігають перегріванню двигуна і гарантують, що у вас не закінчиться раптово бензин. OKR схожі на вашу дорожню карту, вони проведуть вас до місця призначення. OKR тимчасові, вони будуть періодично змінюватися. Проїхавши орієнтир у напрямку до місця призначення, ви зосередитеся на наступному. Організаціям, орієнтованим на результат, потрібні як KPI, так і OKR.

В обох назвах методик присутня літера K – ключові. І в тому, і в іншому випадку виділяється найважливіше. Але KPI гарантовано можна досягти (якщо не брати до уваги історії з урядом Гончарука). А ось цілі OKR відрізняються більшою амбітністю. Вони більш зухвалі та сміливі. Їх у принципі можна досягти, але іноді на межі можливостей або за особливого збігу обставин. Сенс постановки таких цілей у стимулюванні команди до розвитку, подолання “стель”.

Спільне між OKR і KPI:

1. літера “K”;

2. ведуться точні вимірювання (за шкалою або у відсотках);

3. виділяється певний інтервал часу (найчастіше місяць або квартал). 

Різниця між OKR і KPI:

1. OKR не прив’язуються до зарплати;

2. OKR допустимо досягати не на 100%;

3. OKR не насаджуються зверху.

На прикладі успішних IT-компаній роблю висновок: OKR і KPI можна поєднувати, використовувати одночасно. Або можна в OKR виділити блок “пріоритетні цілі”. І це буде фактично KPI.

Мої прогнози щодо KPI та інших “вимірювачів ефективності”:

KPI, Performance Review та інші подібні засоби ще довгий час матимуть актуальність. У більшості компаній це єдина методика оцінки ефективності роботи команд. До неї легко прив’язати мотивацію і вимірювати роботу в будь-якому інтервалі часу, навіть щодня. 

Прогресивні компанії для вимірювання ефективності співробітників і діяльності використовують системи бізнес-аналізу класу BI (Business-Intelligence). Такі системи забезпечують можливість здійснювати моніторинг показників з будь-яким рівнем деталізації, компактно, зі зручною візуалізацією. Вивантажувати звіти та отримувати їх на пошту можна автоматично. Серед прикладів BI-систем: QlikView, Klipfolio, Tableau, Power BI, Domo.

У наступних статтях ми окремо торкнемося теми важливості метрик і їх вимірювання за допомогою різних інструментів і на різних етапах життя IT-компанії. 

Ключові поняття

Походивши навколо, зупинимося на головних поняттях:

Цілі

Прості, лаконічні та чітко сформульовані фрази щодо того, чого хочеться досягти.

Результати

Складові досягнення мети. Показники досягнення результату слід періодично оновлювати, прикладом – раз на тиждень.

***Примітка: Якщо мета виконана на 100%, отже – вона була недостатньо амбітною. Ви не робите прорив, а просто перестраховуєтеся. 

Правильно поставлені цілі можуть викликати відчуття незручності, потребу вибратися зі своєї “зони комфорту”. Хоча в такому контексті дискусію викликає питання про те, що 70% OKR можуть прирівнюватися до 100% KPI…

Вбудовані каденції

Більшість компаній використовують кілька циклів ОКР одразу:

  • Стратегічні (довгострокові) каденції для компанії (найчастіше річні).
  • Тактичні (середньострокові) каденції для команд (квартальні).
  • Операційні (короткострокові) каденції для окремих ініціатив (щотижневі).

Наприклад, у компанії Spotify використовується стратегічна каденція з шести місяців, а команди встановлюють ОКР раз на шість тижнів. 

Стратегія і тактика реалізуються на різних частотах, і тактика змінюється швидше.

Що коротша обрана каденція, то чіткіше і зрозуміліше необхідно ставити цілі. Прикладом, виручка і NPS включається майже в усі квартальні звіти. При цьому кошти, які кожна окрема команда використовуватиме для поліпшення показників, будуть різними.

І наостанок…

Представники компанії пишуть: ми впровадили OKR. Розбираємося… А там виявляється KPI, тільки з завищеними в кілька разів показниками. А-ля “амбітні цілі”, а за фактом – спроба долетіти до Місяця на зібраному в гаражі квадрокоптері.

Тут бачиться два потенційно неприємних наслідки. Перше – цілі насаджувалися зверху, тому з великою ймовірністю сприйматимуться з певним опором (опір – тертя – уповільнення руху/розвитку). По-друге, співробітники можуть прийняти, як даність, право досягати результатів лише на 70%. Це не працює ні в KPI, ні в OKR. Зрештою, новомодну методику можуть “списати в утиль”, навіть не давши їй толком шансу.

Моїх висновків не буде достатньо, щоб повноцінно освоїти методику OKR. Мною і не ставилося завдання створення всеосяжного керівництва з OKR. Це всього лише їжа для роздумів. А щоб роздуми були предметними, пропоную вам унікальну підбірку посилань з OKR для скачування. Усі найкращі статті з OKR в одній підбірці! Читайте, і впроваджуйте бізнес-драйвери усвідомлено. Успіхів вам!