Если говорить о методиках управления персоналом, то на первом месте в рейтинге популярности будет KPI (Key Performance Indicators). Для современных компаний сферы IT – это практически must have.

Вместе с тем в качестве инструмента, обеспечивающего необходимую гибкость в условиях быстро меняющихся рынков, наряду с KPI многими компаниями внедряются методики Agile, Scrum и Kanban. Как оказалось, для IT-компаний это лучший подход к построению работы в командах. Agile и Scrum из сферы IT распространились на другие направления деятельности. Например, эти методики успешно используются в юридических компаниях. Гибкость и «настраиваемость» промежуточных задач для достижения конечной цели в одинаковой мере подходит и для сферы информационных технологий, и для юриспруденции.

Чтобы освоить принципы OKR, и успешно внедрить эту методику в своей компании, желательно иметь за плечами багаж KPI и Agile.

Я такой багаж имею. И сейчас подошел к тому моменту, когда готов подытожить свои знания по OKR. Было много перечитано. Были разговоры с предпринимателями, которые как знакомы, так и не знакомы с OKR. Были дискуссии на форумах. Возможно, своими выводами я для кого-то упрощу путь к OKR.

Кратко о главном

Метод целеполагания заключается в составлении списка целей, и формулировании для каждой цели 3-4 ключевые результата. Обязательное условие при этом – измеряемость ключевых результатов. Измеряется степень достижения результатов – в процентах от 0 до 100% либо в частях от целого от 0 до 1,0.

А теперь пора «нырнуть» глубже».

Вот вопросы о методике OKR (Цели и Ключевые результаты), которые меня интересовали изначально:

  • Зачем применяют OKR?
  • Как научиться ставить определенные цели при неопределенности рынка?
  • Как вовлечь в процесс постановки целей всех участников команды (сотрудников)?
  • Как синхронизировать цели участников команды?
  • Что оказывает влияние на шансы в достижении целей?
  • Какие факапы могут возникнуть при внедрении OKR?
  • Как избежать ошибок или сократить их количество как минимум?
  • Как использовать OKR вместе с KPI и вместе с Agile, и надо ли это делать вообще?
  • Как OKR влияет на стратегическое и ресурсное управление компанией?

Тезисы от автора методики

Ниже я поделюсь с вами материалами, которые мне довелось прочесть в процессе освоения OKR. Но начинать всем рекомендую с первоисточника, то есть с принципов, сформулированных автором методики президентом Intel Энди Гроувом еще в 1970-х годах.

Чем меньше, тем больше

Максимум три-пять целей, и до пяти результатов, привязанных к этим целям, – лучше, чем целый список, в котором компания, команды и сотрудники не могут выделить приоритеты.

Ничего не навязывается

Цели и ключевые результаты формулируются всеми, в том числе посредством дебатов, внесения корректив уже в процессе достижения. Каждый сотрудник максимально вовлечен в процесс, так сам принимал участие в программировании данного процесса.

Вместо каскадной модели «сверху вниз» в OKR используется двунаправленная постановка целей. Примерно 60% тактических OKR от команд, согласуются со стратегическими целями бизнеса. Они фиксируются менеджерами «снизу вверх». 

Постановка «завышенных» целей

В перечне обязательно должны присутствовать сверхплановые, практически невыполнимые. Такая планка «выше головы» способствует активному развитию бизнеса, а не просто поддержанию стабильного курса.

Инструмент, а не оружие

Гроув сравнивал методику OKR с секундомером, который обеспечивает «измерение» сотрудниками собственных результатов. Это не инструкция, невыполнение которой влечет за собой санкцию. Более того, если цель теряет актуальность еще до ее достижения, лучше такую цель отбросить или модифицировать, а не тянуть за собой балластом.

Гибкость рулит! Вот зачем Agile и Scrum в багаже.

Путем проб и ошибок

Зачастую принятие методики OKR происходит после четырех-пяти квартальных циклов. На протяжении этого времени ошибочные цели и не достигнутые ключевые результаты – норма.

Из личного опыта внедрения командой OKR в международной компании Letyshops, где я работал ранее, могу сказать: на запуск ушло несколько месяцев. Это было время подготовки команд и освоения теории, которая черпалась из открытых источников всемирной паутины. Методом проб и ошибок строили свои первые OKR в Excel, которые далее консолидировал CEO.

Важно! Успехом считается достижение ключевого результата на 70-80% (0,7-0,8) к окончанию цикла (каденции).

«Гугломания»

Методика OKR приобрела популярность благодаря внедрению и сверх успешному использованию в компании Google. Ее подхватили также бренды Netflix, LinkedIn, GoPro, Zynga, Oracle и Twitter.

В Google методика была внедрена в 1999 году Джоном Доером. На тот момент компания была всего лишь молодым стартапом. Позднее детали внедрения Джон Доер описал в книге «Измеряйте самое важное».

Ларри Пейдж, сооснователь Google, отмечает, что методика OKR повысила рост бизнеса в десять раз, и не единожды.

Как по мне, интересный нюанс: в Google насколько доверяют сотрудникам, что каждый может посмотреть OKR любого коллеги, вплоть до ТОП-менеджмента. Само собой, можно увидеть и уровень достижения ключевых результатов. Но по OKR не судят, эффективен сотрудник или нет. Данный показатель не принимается в расчет при начислении премий и бонусов. Цели могут быть настолько амбициозными, что даже 50% достижения – это много.

И oops…


Многие, в том числе украинские, компании пытались в точности скопировать модель внедрения OKR в Google. В большинстве своем их ожидал полный крах. Причина лежит на поверхности. Алгоритм внедрения OKR должен основываться на ценностях компании. Другие ценности – другие пути внедрения!

Лайфхак! Я убежден: вместе с OKR необходимо внедрять CFR – С (conversations) +  F (feedback) +  R (recognition). А конкретно:

  • С (conversations) – хорошо налаженная коммуникация между менеджером и персоналом;
  • F (feedback) – обратная связь между членами команды;
  • R (recognition) – признание достижений коллег, их вклада.

Необходимо заниматься корпоративной культурой, чтобы на практике показать: теперь сотрудники могут сами управлять собственными целями.

OKR и KPI: activity-driven vs results-driven

Массу обсуждений вызывает тема сравнения OKR и KPI. Кто-то говорит, что это «о яблоках и апельсинах», то есть методики абсолютно разные и сравнивать их не корректно. Но я считаю, что разницу вполне можно выразить кратко: если KPI – это ориентация на результат, то OKR – это нацеленность на действие. OKR применяется при управлении изменениями/ инновациями (change & disrupt), KPI – при управлении процессами (run).

Представьте, что ваша организация – это машина, и вы едете на ней к месту назначения (ваша миссия и видение). Ваши ключевые показатели эффективности – это то, что вы найдете на приборной панели автомобиля, например указатель уровня топлива и указатель температуры двигателя. Они предотвращают перегрев двигателя и гарантируют, что у вас не закончится внезапно бензин. OKR похожи на вашу дорожную карту, они проведут вас к месту назначения. OKR временные, они будут периодически меняться. Проехав ориентир по направлению к месту назначения, вы сосредоточитесь на следующем. Организациям, ориентированным на результат, нужны как KPI, так и OKR.

В обоих названиях методик присутствует буква K – ключевые. И в том, и другом случае выделяется самое важное. Но KPI гарантированно можно достигнуть (если не считать истории с правительством Гончарука). А вот цели OKR отличаются большей амбициозностью. Они более дерзкие и смелые. Их в принципе можно достигнуть, но иногда на пределе возможностей либо при особенном стечении обстоятельств. Смысл постановки таких целее в стимулировании команды к развитию, преодолению «потолков».

Общее между OKR и KPI:

  1. буква «K»;
  2. ведутся точные измерения (по шкале или в процентах);
  3. выделяется определенный интервал времени (зачастую месяц или квартал). 

Разница между OKR и KPI:

  1. OKR не привязываются к зарплате;
  2. OKR допустимо достигать не на 100%;
  3. OKR не насаживаются сверху.

На примере успешных IT-компаний делаю вывод: OKR и KPI можно сочетать, использовать одновременно. Или можно в OKR выделить блок «приоритетные цели». И это будет фактически KPI.

Мои прогнозы по KPI и другим «измерителям эффективности»:

KPI, Performance Review и другие подобные средства еще долгое время будут иметь актуальность. В большинстве компаний это единственная методика оценки эффективности работы команд. К ней легко привязать мотивацию и измерять работу в любом интервале времени, даже ежедневно. 

Прогрессивные компании для измерения эффективности сотрудников и деятельности используют системы бизнес-анализа класса BI (Business-Intelligence). Такие системы обеспечивают возможность осуществлять мониторинг показателей с любым уровнем детализации, компактно, с удобной визуализацией. Выгружать отчеты и получать их на почту можно автоматически. Среди примеров BI-систем: QlikView, Klipfolio, Tableau, Power BI, Domo.

В следующих статьях, мы отдельно затронем тему важности метрик и их измерения с помощью разных инструментах и на разных этапах жизни IT-компании. 

Ключевые понятия

Походив вокруг, остановимся на главных понятиях:

Цели

Простые, лаконичные и четко сформулированные фразы относительно того, чего хочется достигнуть.

Результаты

Составляющие достижения цели. Показатели достижения результата следует периодически обновлять, примером – раз в неделю.

***Примечание: Если цель выполнена на 100%, значит – она была недостаточно амбициозной. Вы не совершаете прорыв, а просто перестраховываетесь. 

Правильно поставленные цели могут вызывать ощущение неудобства, потребность выбраться из своей «зоны комфорта». Хотя в таком контексте дискуссию вызывает вопрос о том, что 70% OKR могут приравниваться 100% KPI…

Встроенные каденции

Большинство компаний используют несколько циклов ОКР сразу:

  • Стратегические (долгосрочные) каденции для компании (зачастую годовые).
  • Тактические (среднесрочные) каденции для команд (квартальные).
  • Операционные (краткосрочные) каденции для отдельных инициатив (еженедельные).

Например, в компании Spotify используется стратегическая каденция из шести месяцев, а команды устанавливают ОКР раз в шесть недель. 

Стратегия и тактика реализуются на разных частотах, и тактика меняется быстрее.

Чем короче выбрана каденция, тем четче и понятнее необходимо ставить цели. Примером, выручка и NPS включается почти во все квартальные отчеты. При этом средства, которые каждая отдельная команда будет использовать для улучшения показателей, будут разными.

И напоследок…

Представители компании пишут: мы внедрили OKR. Разбираемся… А там оказывается KPI, только с завышенными в несколько раз показателями. А-ля «амбициозные цели», а по факту – попытка долететь до Луны на собранном в гараже квадрокоптере.

Здесь видится два потенциально неприятных последствия. Первое – цели насаживались сверху, поэтому с большой вероятностью будут восприниматься с неким сопротивлением (сопротивление – трение – замедление движения/ развития). Во-вторых, сотрудники могут принять, как данность, право достигать результатов всего лишь на 70%. Это не работает ни в KPI, ни в OKR. В конце концов, новомодную методику могут «списать в утиль», даже не дав ей толком шанса.

Моих выводов не будет достаточно, чтобы полноценно освоить методику OKR. Мною и не ставилась задача создания всеобъемлющего руководства по OKR. Это всего лишь пища для размышлений. А чтобы размышления были предметными, предлагаю вам уникальную подборку ссылок по OKR для скачивания. Все лучшие статьи по OKR в одной подборке! Читайте, и внедряйте бизнес-драйверы осознанно. Успехов вам!