Директора компаний, с которыми мне приходилось работать, очень часто жаловались на низкие показатели эффективности и вовлеченности своего коллектива – даже несмотря на все условия, которые для них были созданы. Ни курсы повышения квалификации, ни современный офис, ни ежедневные “летучки” не помогали сделать из штата команду высококлассных специалистов.

Конечно, похвально, что руководство не лишало премии “нерадивых” подчиненных, а прилагало усилия для их развития, но иногда, это не тот подход, который так нужен коллективу. 

В первую очередь, важно разобраться в психологии каждого отдельного индивида и только после этого принимать соответствующее реагирование. Иногда человек просто не умеет быть инициативным, решительным или стрессоустойчивым – этими чертами обладают только проактивные работники. 

Реактивные люди, наоборот, более эмоциональны, тревожны и отстранены. Поэтому для развития их эффективности, нужно работать с их внутренними убеждениями. 

О том, как это делать, я расскажу ниже. А пока давайте разберемся, что вообще такое проактивное и реактивное мышление.  

Чем отличается реактивный и проактивный образ мышления

Проактивное и реактивное мышление – это больше, чем просто две манеры внутреннего диалога. Скорее, это философия всей жизни – разные способы интроспективного взгляда на мир вне себя. Большинство успешных людей думают в первую очередь проактивно, а во вторую – реактивно.

Как правило, “проактивность” и “реактивность” делятся по следующим критериям:

  • Идентификация. Проактивное мышление смотрит в будущее – т.е. это ожидание и готовность к тому, что вскоре может произойти. Реактивное мышление выглядит так – событие наступает и только потом вы на него реагируете. 
  • Проактивное планирование. Упреждающее планирование свойственно только проактивным людям. Оно позволяет продумать свои действия до того, как что-то произойдет – например, спланировать свой бюджет на случай возможного увольнения. В свою очередь, для “реактивности” свойственны поспешные и, как правило, неправильные решения, ведь они принимаются уже “по факту”.
  • Ответственность. Проактивные люди всегда более успешны, так как трезво оценивают ситуацию и действуют по собственному выбору. Реактивно мыслящие всегда на шаг позади, ведь изо всех сил пытаются выполнить чьи-либо требования. Проактивно мыслящие – контролируют мир вокруг себя. Реактивные люди – контролируются миром.

Качества проактивного лидера

Скажу честно, за время своей практики в тим-билдинге, проактивные менеджеры мне попадались намного реже. Но даже этих “единиц” приходилось какое-то время прокачивать к нужному уровню и оттачивать их лидерские скиллы  до совершенства. Вот о каких навыках идет речь.

Уверенность

Проактивные лидеры уверены как в своих силах, так и в способностях своей команды, которую они мотивируют и вдохновляют своим энтузиазмом. 

Такие руководители демонстрируют позитивную приверженность проектам и компании и преодолевают трудности с долей юмора и хладнокровия. 

Сложные ситуации – это лишь способ стать лучше – они не зацикливаются на негативных аспектах проблемы. Способность принимать быстрые решения, легко справляться с несколькими проектами и рисковать – все это про уверенного начальника.

Дружелюбие 

Хорошие лидеры получают удовольствие от общения с коллегами, т.к. видят в этом возможность поддержать их мотивацию, а не признак собственной слабости. Они дружелюбны, общительны и интересуются жизнью подчиненных. Готовность посмотреть на ситуацию под “другим углом” и умение сочувствовать – важная черта проактивных лидеров. По мнению издания «Small Business Notes», без сочувствия невозможно построить доверие, а без доверия руководители никогда не смогут добиться от сотрудников максимальной самоотдачи.

Собственное видение

У проактивных лидеров есть определенные идеи и стратегии, которые они легко могут объяснить сотрудникам и вышестоящему руководству.  Собственное видение предполагает свежий подход к решению проблем или рассмотрение нетрадиционных возможностей для роста и развития компании. Проактивное начальство не заботит, что их инициативы останутся неоцененными – если придется, они придут с новыми идеями.

Дальновидные менеджеры принимают во внимание вклад и мнения сотрудников и используют эту информацию для разработки планов, которые помогут компании достичь поставленных целей. Проявление естественного энтузиазма и страсти к проекту “проактивов” быстро побуждает у других развивать аналогичный уровень вовлеченности.

Приоритет на развитие команды 

Проактивные руководители умеют оценивать риски, а потому дают сотрудникам контроль над своими проектами. Микроменеджмент – это не про них. Обеспечивая подчиненных нужными инструментами и поддержкой, сильные лидеры “прокачивают” свой персонал, делая его более ответственным. 

В то же время, информирование сотрудников о ходе реализации проектов помогает им чувствовать себя более приверженными успеху своих проектов. А справедливое отношение и отсутствие “кумовства” гарантирует, что подчиненные будут чувствовать себя в команде комфортно – без внутренних трений. 

Университет штата Огайо отмечает, что проактивные лидеры относятся с одинаковым вниманием ко всем – независимо от ранга или положения в организации.

Чем отличается реактивный лидер от проактивного

Как показывает практика, реактивные менеджеры – это основной костяк многих IT-компаний. Они эмоциональны, амбициозны, безынициативны и редко прыгают “выше головы”. С такими “лидерами” мне и приходилось иметь дело чаще всего. О том, как их перевоспитать, я расскажу ниже. А пока отмечу их главные особенности. 

Повышенная эмоциональность 

Реактивные люди всегда подвержены влиянию внешних сил, а потому очень часто находятся в состоянии тревожности. Они суетливы, не собраны и часто агрессивны, что заставляет их вымещать зло на команде. Чтобы избежать ответственности или наказания, проактивные менеджеры не брезгуют ложью, а иногда и подставляют невиновных людей. 

Слабое делегирование

Быть проактивным лидером не обязательно означает, принимать все решения самостоятельно. Опытные С-руководители часто делегируют свои задачи грамотным сотрудникам, просто иногда следя за их прогрессом. 

Реактивные менеджеры, наоборот, слишком беспокоятся, что что-то пойдет не так, а потому меньше доверяют важные задачи кому-либо еще. В итоге, большие перегрузки быстро приводят их к эмоциональному выгоранию или, опять таки, к поспешным и неэффективным решениям. 

Кроме того, я часто видел, как отсутствие делегирования снижает  моральный дух команды, которая не чувствует, что приносит ощутимый вклад в общее дело.

Низкие наставнические способности

Развитие сотрудников – важный фактор долгосрочного успеха в бизнесе. Это означает, что вы не только нанимаете, но и обучаете штат для достижения оптимального потенциала производительности. 

У реактивных лидеров нет ни времени, ни желания поднимать уровень своей команды – они либо слишком заняты собственными задачами, либо вовсе не считают нужным этим заниматься, т.к. это не входит в круг их обязанностей. 

Я считал и считаю это одной из самых больших ошибок управленцев. В конкурентных отраслях неспособность развивать собственную рабочую силу может привести к тому, что более сноровистые конкуренты вас легко обойдут. 

Кроме того, сотрудники также хотят расти в организации, а отсутствие поддержки и развития может еще больше усугубить отношения между руководством и командой.

Ограниченная адаптируемость

Адаптируемость означает, что вы можете эффективно реагировать на меняющиеся обстоятельства и факторы окружающей среды. Этот навык необходим лидеру не только для принятия важных бизнес-решений, но и для управления различными типами личностей. 

У реактивных менеджеров такой способности нет – чаще всего они действую быстро и необдуманно. Однако, принятие спонтанных решений в ответ на развивающиеся тенденции – это не то же самое, что упреждающая адаптация с помощью стратегий и логического мышления. Управленец, который просто ежедневно переливает из “пустого в порожнее”, не только наносит ущерб бизнесу, но и сильно изматывает подчиненных.

4 способа быть более проактивным

Теперь когда, мы разобрали разницу между проактивными и реактивными руководителями, я хочу рассказать, как поддерживать “в ресурсе” первых и в корне изменить вторых. Начну с самого простого. 

Планируйте

Само собой, никому не дано контролировать каждую минуту своей жизни. Однако первая реакция на сложившуюся ситуацию – это совсем другое дело. Приведу пример проактивного подхода к достижению цели.

Представьте, что вы, будучи начальником отдела рекламы и стимулирования сбыта, поставили себе задачу в течении одного года стать директором по маркетингу всего предприятия (далее по тексту – СMO). 

Чтобы добиться успеха, вы первым делом начали готовить “почву” для будущего повышения:

  • налаживать отношение с текущим СMO и руководителем компании;
  • интересоваться не намечается ли на предприятии кадровая перестановка;
  • повышать свои KPI и т.д. 

После вы изучили должностную инструкцию СMO вашего предприятия – это дало более четкое картину, какие навыки вам нужно освоить, чтобы качественно выполнять новые обязанности. 

Как только вы осознали, каких компетенций вам не хватает, вы стали планировать порядок устранения этих пробелов:

  • читать тематическую литературу;
  • записались на несколько онлайн-курсов для СMO;
  • начали брать дополнительные задачи, охватывающие все области маркетинговой деятельности на предприятия. 

Для прохождения этого этапа вы выделили себе 9 месяцев, чтобы у вас еще оставалась четверть года на выполнения технических нюансов задачи:

  • подать заявление на должность СMO;
  • дождаться ухода или перевода прежнего руководителя и т.д. 

Одним словом, вы подготовились – осталось только все сделать.

Но, как говорил, 34-й президент США, Дуайт Эйзенхауэр: “Планы бесполезны, но планирование – это все”

В этом есть своя правда, ведь ни один план не дает 100% гарантий. К примеру, СEO мог не оценить ваших навыков или прежний директор по маркетингу так и остался на своем месте. 

Однако даже в этом случае, при тщательном планировании (и поэтапной реализации плана) у вас будет намного больше шансов добиться цели, чем у человека, который просто ждет “с моря погоды”. 

Иногда наш выбор имеет негативные последствия – это называется ошибками. Все их совершают (успешные люди делают это постоянно), и их невозможно исправить. Но разница между реактивным и проактивным лидером заключается в том, что последний принимает негативные последствия своих решений, извлекает из них выводы и продолжает дальше следовать к цели.  

Вот почему я всегда советую руководителям поощрять творческий подход и находчивость со стороны активных работников, чтобы создать в организации культуру проактивности.

Развивайте проактивный образ мышления

Известный тренер по личностному росту, Стивен Кови утверждает: “Ваше поведение зависит от ваших решений, а не от внешних обстоятельств”.

Что здесь имеется в виду? Все просто – меньше вините обстоятельства (реактивное мышление) и больше полагайтесь на собственные силы (проактивное мышление). Чтобы было понятнее, я подробнее опишу каждый из приведенных типов поведения.

Реактивное мышление:

  • Мысли сосредоточены на вещах, которые вас беспокоят, но которые вы не контролируете (например, погода, отношение окружающих, политика в других странах и т.д.).
  • Человек в основном думает о негативе и собственных слабостях.
  • Склонность обвинять в своих неудачах людей и обстоятельства.
  • Реактивный язык мышления («Я должен», «У меня нет выбора»).
  • Психология жертвы.

Проактивное мышление:

  • Мысли сосредоточены на том, что находится под нашим контролем.
  • Приоритет на позитиве, силе и возможностях.
  • Умение извлекать выгоды из негатива и способность “прокачать” себя, как личность и профессионала на базе ошибок.

В своей практике я очень быстро выявляю “реактивных” работников. Как правило, это люди, которые говорят, что проблемы компании вызваны теми или иными обстоятельствами. В то время, когда проактивные сотрудники, меньше сосредоточены на прошлом, а сразу предлагает способы устранения проблемы.

Осознайте и практикуйте свое умение контролировать ситуацию 

Четкое понимание того, что поддается вашему контролю очень помогает развить проактивное мышление. Но для этого важно уметь выявить и отклонить те проблемы, которые самостоятельно решить невозможно.

Расскажу от трех видах контроля:

  • Прямой. Он касается нашего собственного поведения и зависит от наших привычек. К примеру, решение выкурить сигарету, пойти на работу, пораньше лечь спать и т.д.
  • Косвенный. Здесь мы уже вовлекаем поведение других людей или находимся под их влиянием. Например, если кто-то вам грубит, вы сами решаете, как отреагировать – подумать, чем вызван такой негатив и попытаться “сгладить углы” или встать в “позу” и начать злиться в ответ.
  • Отсутствие контроля. Речь идет об аспектах нашей жизни, на которые мы повлиять не можем – их нужно принять и научиться с ними жить, даже если они нам не нравятся. К примеру, нельзя контролировать погоду, количество дней в неделе или число автомобилей на дороге в час пик.

Прорабатывая проактивное мышление, нужно понимать, с каким видом контроля вам придется столкнуться. 

Допустим, компания, продающая спортивную одежду решила расширить свой ассортимент обувью для спорта. Досконально проконтролировать, какие именно модели “выстрелят” – невозможно. Однако маркетинговый отдел может подготовить эффективную стратегию продаж за счет тщательного анализа рынка, например, наблюдая за крупными показами мод, выбором селебрити или запустив тестовые рекламные кампании.

В этом случае, владельцу бренда нет смысла расстраиваться из-за “неподходящих” модных тенденций – все равно изменить их не получиться. А вот усилия, потраченные на приобретение актуального инвентаря и привязку рекламы к демографическим характеристикам аудитории, приведут к более эффективному ведению бизнеса.

Для определения и прокачки своих навыков контроля, я рекомендую менеджерам выполнять упражнение, которое называется “Круг влияния”. Его суть заключается в следующем:

  1. Сперва нужно выписать все сферы ваших интересов. Это может быть работа и ее отдельные проекты, отношения в коллективе и с близкими, спорт и хобби, экономика страны, жизнь кумиров и т.д.
  2. После этого каждый пункт нужно отсортировать по двум категориям: “Круг влияния” и “Круг забот”. “Круг влияния” – это то, на что вы реально можете повлиять, “Круг забот” – то, что только занимает ваши мысли, но сделать с этим ничего не нельзя. 
  3. Это активная фаза упражнения. Здесь вам нужно сознательно заставить себя как можно чаще концентрироваться на “Круге влияния” и с меньшей серьезностью относиться к “Кругу забот”. 

Я замечал, что руководители, которые со всей самоотдачей подходили к этой методике уже через 1-2 месяца показывали лучшие KPI, становились более собранными и, что самое главное, намного меньше жаловались.

Тренируйте внутренний голос

О “реактивном” и “проактивном” языке мышления я писал в разделе выше. Расскажу об этом важном понятии подробнее.

Язык мышления – это внутренний диалог, которым вы описываете сложившиеся обстоятельства. И от того, на сколько он будет позитивным (или негативным) сильно зависит результат вашей задачи.

Еще при знакомстве с коллективом, я задаю им провокационный вопрос: 

“Представьте, что ваш будильник только что зазвонил, сигнализируя о том, что вам пора собираться на работу. Вы не хотите вставать, но говорите себе: “Я должен, потому что мне нужно идти на работу”. 

После этого я спрашиваю: “Разве есть что-то плохое в этом вопросе?”. И большинство отрицательно машет головой – “Конечно, нет! Все объективно!”.

А я говорю, что это неправильно, ведь именно так выглядят “реактивные” мысли. Объясню почему:

  • Во-первых, никому НЕ нужно идти на работу. Это выбор каждого – вас не тянут за поводок. Альтернатива – позвонить начальнику и сказать, что вы заболели.
  • Фраза “Я должен” – признак реактивности. Она говорит о том, что у вас нет свободы выбора – будто вы вынуждены делать что-то против своей воли, ваша жизнь вышла из-под контроля или вы находитесь на “автопилоте”.
  • По итогу, это может вызвать демотивацию, потерю уверенности или спровоцировать чувство неполноценности.

На первый взгляд, такое видение может показаться слишком утрированным и пессимистичным. Но сейчас я покажу вам проактивный вариант мышления – и вы поймете, о чем я. 

Итак, пример, так называемого упреждающего внутреннего диалога – когда вы действуете на основании собственного выбора.

Последствия выхода на работу:

  • Я получу деньги. Я могу использовать эти деньги, чтобы прокормить себя, оплатить счета или накопить на отпуск.
  • Я внесу вклад в свое будущее. Я отточу свои профессиональные навыки на рабочих проектах и задачах, стану высококлассным специалистом и смогу получить повышение или более оплачиваемую должность. В итоге, я смогу взять от жизни больше. 

Последствия отказа от работы:

  • У меня будет выходной. Я смогу больше поспать, наконец заняться домашними делами и просто восстановить свои силы.
  • Я потеряю в деньгах. Может случиться, что мне не хватит денег даже на продукты и мне придется занимать у друзей.
  • Я могу остаться без работы. А учитывая, что это произойдет по моей вине, другие компании не захотят со мной работать и, скорее всего, я перееду жить к родителям.

Уловили разницу? Здесь нет никаких “должен”. Даже такое стандартное событие, как подъем на звонок будильника, у проактивного человека основывается на собственном выборе и понимании его последствий. К примеру:

  • Сегодня я хочу пойти на работу, т.к. мне нравится, что она мне дает. Хоть я могу и взять пару выходных.
  • Наверное, я сегодня прогуляю работу – все равно я там, как в “стоячей воде” – ни перспектив, ни хорошей зарплаты. Уволят – так уволят. Пару месяцев проведу время с семьей, а после подыщу себе другую должность.

Т.е. если вы проактивны, каждое ваше решение (осознанное оно или нет), будет наиболее точно соответствовать вашим ценностям. 

И этот подход можно применять не только в работе. Подумайте, сколько супружеских пар до сих пор вместе просто из-за чувства долга? Сколько друзей через силу общаются между собой потому, что 20 лет назад окончили одну школу? Даже хобби может превратиться из радостного события в машинальное “Ну я же этим с детства занимаюсь. Пора идти – эта рыба сама себя не наловит”.

Возьмите за привычку идентифицировать себя и избавляться от реактивного языка (“я должен”) и, при возможности, работайте с проактивным языком (“я выбираю”). Применяя эту практику, вы станете более честны к себе и лучше поймете, что подпадает под сферу вашего контроля.  

Почему важно воспитывать в сотрудниках проактивность

Большинство моих клиентов хотели, чтобы их подчиненные стали более самостоятельными и научились принимать правильные решения даже в самой критичной ситуации. Самом собой, при минимальном вмешательстве руководства. 

При этом, речь шла о любом звене корпоративной структуры: 

  • начиная первой линией менеджеров, следящих за тем, чтобы клиенты получали лучший опыт от взаимодействия с брендом;
  • и заканчивая управленцами среднего и высшего звена, которые не бегут к боссу при малейшей сложности и сами в состотоянии выстроить эффективною работу своего отдела.

Я считаю это правильным подходом, ведь инициативные подчиненные всегда находят свежие и более продуктивные способы решения поставленных задач. Это выводит компанию на новый уровень эффективности и, как следствие, повышает ее прибыльность.

Однако среда, в которой доминируют проактивные сотрудники, не образовывается сама по себе – важную роль в ее формировании играют лидеры. Но прежде, чем углубиться в порядок повышения проактивности команды, я хочу рассказать о двух типах подчиненных, отличающихся уровнем своей личной ответственности.

Что такое личная ответственность

За десять лет работы в сфере повышения продуктивности IT-команд, я сталкивался с двумя совершенно противоположными видами личной ответственности в коллективе: “ведомые” и “автономные”.

“Ведомые” или реактивные, не верят, что они способны сами регулировать свою жизнь и чаще всего полагаются на мнения более авторитетных людей. Их локус контроля направлен в одном направлении – внешнюю среду.

В свою очередь, “автономные” (проактивные) имеют противоположную точку зрения и понимают, что исход любого события зависит только от них. 

Первые мыслят категориями “я должен”, вторые – “я выбираю”.

Чего ожидать от “ведомых”

Когда работникам приходится делать то, что им не по душе, их естественная реакция – возмущение боссом, который их “нагружает”. Даже, если такой сотрудник пойдет вам “на встречу”, свои обязанности он выполнит “спустя рукава” – ровно в той степени, чтобы его не вызвали “на ковер”.

Такие люди либо возводят над собой ореол жертвы и портят общую рабочую среду жалобами на босса, либо еще хуже – включают бунтаря и тайно плетут заговоры против руководства, саботируют работу. Мне встречались даже те, кто занимался и тем и другим. Так или иначе, они намерены испортить то, чего вы, как лидер, желаете достичь.

“Ведомые” действуют по-разному: тормозят проекты, вредят рабочему процессу, открывают больничный (будучи совершенно здоровыми) и даже воруют. Их месть также может быть пассивной (например, умалчивание проблемы или работа “вполсилы”). И хоть чаще всего в этом нет ничего драматичного, компания может понести серьезные потери, если таких “работничков” больше половины штата.

Чем отличаются “автономные” подчиненные

Этот тип всегда руководствуется собственным выбором. Даже когда вы даете им конкретную задачу, они размышляют, стоит ее выполнять или нет. Если их устраивают все условия, они добьются поставленной цели всеми правдами и неправдами – потому что это их решение. Если ваши требования чем-то не понравятся – они озвучат свои претензии. Второй случай я никогда не считал сильной проблемой, т.к. видел в этом желание взять на себя полную ответственность за проект. А это уже половина успеха.

“Автономные” работники всегда готовы к последствиям своих действий – даже если у них не получилось выполнить работу на желаемом уровне. За отказ от поручения, они также готовы ответить. В этом и есть суть их проактивности.  

Вот почему авторитарное лидерство не для них. Если вы будете жестко навязывать свои требования и полностью игнорировать их мнение, они либо уйдут в “оппозицию”. либо попросту уволятся. В любом случае, для ваших целей “автономные” подчиненные будут потеряны. 

Как повысить проактивность своей команды

Теперь, когда мы разобрались, кто есть кто, хочу поделиться с вами приемами, как сделать ваших подчиненных более ответственными и продуктивными.

Будьте гибкими

A

Большая часть работников, с которыми я беседовал one-on-one, утверждали, что без сомнений пошли бы за более гибким лидером. Все потому, что людям, готовым идти на компромисс больше доверяют. 

Важность гибкости при управлении коллективом еще в 1973 году установил доктор Ральф Колби, разделив это понятие на три составные части: тепло, понимание и поддержку. Т.е. для того, чтобы к руководителям больше прислушивались, нужно создать теплую рабочую атмосферу, основанную на поддержке и понимании. В этом поможет развитие таких лидерских качеств, как: 

  • открытость в общении; 
  • спокойное отношение к неоднозначным ситуациям; 
  • а также готовность пойти на компромисс.  

И это действительно работает. Когда я начал внедрять приведенные принципы, подчиненные становились более лояльными к своим лидерам, а также переставали бояться “освежать” стандарты рабочих процессов и сильнее вовлекались в свои задачи.    

Заслужите доверие

Доверие очень важная часть рабочих отношений. Но заслужить его можно только своими действиями и поступками, а не обещаниями, планами или историями из личного опыта. Крепкое доверие между подчиненными и руководителями строится на следующих принципах:

  • Принятие. Уважение к людям, независимо от ситуации. Признание их слабостей и сильных сторон.
  • Открытость. Восприимчивость к идеям и мнению работников. Готовность поделиться собственными мыслями.
  • Конгруэнтность. Конкретика и объективность при общении с людьми, основанная на честности и этике.
  • Надежность. Полная самоотдача делу и своим обязанностям. Защита интересов своей команды.

В свою очередь, приведенные принципы нужно уметь правильно внедрить. Я рекомендую начать с последовательности и коммуникации. 

К примеру, ценностями, которые приведут к повышению доверия, считаются:

  • Прямота. Всегда говорите правду, входите в положение и сложности своих подчиненных, не уходите в сторону при их решении.
  • Честность. Практикуйте то, что вы проповедуете. Создавайте собственные правила правдивости и принципиальности – и следуйте им.
  • Выполнение обязательств. Не давайте ложных обещаний. Серьезно относитесь к своей роли в команде.
  • Здоровый идеализм. Делайте свою работу с максимальной самоотдачей. Самосовершенствуйтесь – повышайте свой профессионализм и софт скиллс каждый день.   

Межличностная коммуникация также занимает важное место для повышения проактивности вашего штата. Вот что вам лучше для это развивать:

  • Уважение. Уважайте своих людей – всегда. Они должны знать, что вы с ними считаетесь и их мнение имеет вес.
  • Признание. Поощряйте своих подчиненных – их усилия не должны быть незамеченными. Хвалите их и награждайте, когда они это заслужили.
  • Восприимчивость. Развивайте в сотрудниках инициативность – не отмахивайтесь даже от их самых неординарных идей. Имейте смелость поступиться привычными методами в пользу нового опыта.
  • Доступ к информации. Старайтесь рассказывать работникам о всех деталях проекта – в некоторых случаях даже о “неудобной подноготной”. Так они лучше поймут ситуацию, а также оценят ваше доверие. 

Когда лидеры начинали строить свое руководство на основе отмеченных ценностей, я замечал позитивные изменения в корпоративной среде уже через 20-30 дней – команда становилась более собранной, быстрее справлялась с задачами и меньше “дергала” своих начальников по мелочам.

Разнообразьте рабочий процесс

Постарайтесь ближе узнать своих подчиненных. К примеру, я часто рекомендую C-менеджерам проводить еженедельную синхронизацию – когда каждый сотрудник делится несколькими свежими фото из своей жизни вне работы. Это упражнение укрепляет личные связи в команде, а также отлично влияет на ее мотивацию, воодушевление и продуктивность.

Определите идентичность и видение всей вашей команды

Для этого я рекомендую  в письменном виде (вместе с подчиненными) определить: 

  • Чем ваша команда отличается от других отделов/компаний.
  • Каким вы видите отношения “работник-начальник”, “работник-работник”.
  • Как вас должны воспринимать другие команды/бренды.
  • Прочие моменты, важные для идентификации вашего коллектива и его деятельности.

Это поможет сплотить лидеров и подчиненных общими ценностями, а также покажет, что видение босса включает в себя то, что мотивирует каждого члена его команды. Так вы “развяжете” руки многим стеснительным или негативно настроенным работникам и сделаете их более инициативными в выполнении своих задач.

Найдите сложные проекты, которые помогут вашим подчиненным расти

Помимо уровня гонорара, работников сильно мотивирует профессиональный рост. Обратите внимание, какие виды проектов вдохновляют членов вашей команды, а какие – вызывают выгорание. Затем найдите им в меру сложный, но интересный проект, который поможет им расти, учиться и заряжаться энергией.

Позвольте каждому работнику ощутить свой вклад в общее дело

Я очень часто наблюдал, как даже самая непреодолимая инициатива быстро угасала ближе к середине проекта – всему виной была рабочая обыденность. В широком понимании, коллектив – это единый организм, призванный двигаться к одной цели. Вот почему лидер должен поддерживать командный дух на всех этапах поставленной задачи.

Объясните дизайнеру, что маленькая кнопка, которую он нарисовал, переводит покупателя на следующий этап продажи. Напомните копирайтеру, что одно удачное предложение может повысить конверсию в несколько раз. 

Когда подчиненные понимают, что даже незначительная задача влияет на большой результат, их работа становится более продуктивной и воодушенной. 

Вместо заключения

Проактивность не для каждого  – многие с самого детства запрограммированы быть ведомыми или испытывать чувство вины. Более того, даже самые инициативные и оптимистично настроенные работники могут со временем сломаться под гнетом сильных нагрузок или деспотии начальства. Поэтому над эмоциональным фоном как одних, так и вторых нужно постоянно работать. 

Следите за тем, чтобы с вами, как с лидером, было тепло, комфортно и надежно. Будьте крепким плечом и мудрым советником своим “подопечным” – и вы увидите, как быстро вырастет их продуктивность.

Но не забываете прокачивать и собственную проактивность. Помните, в первую очередь, именно вы пример для работников. И если уверенность, активность и самоотдача – это про вас, то с настроением в команде у вас также проблем не будет.   

Топ-15 книг по развитию проактивности

Если вы по жизни стеснительны и безынициативны – не ждите пока перемены сами вас найдут. Из своей зоны комфорта не то что дотянуться – рассмотреть новые возможности почти невозможно. Так что, если вы хотите в корне изменить свои взгляды, рекомендую вам прочитать следующие книги:

  • “5 принципов проактивного мышления” – Джон Миллер.
  • “7 навыков высокоэффективных людей” – Стивен Леви.
  • “Будь лучшей версией себя” – Дэн Вальдшмидт.
  • “Человек в поисках смысла” – Виктор Франкл.
  • “Цельная жизнь” – Лес Хьюитт и Джек Кэнфилд.
  • “Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь” – Джон Миллер.
  • “Гори, но не сгорай. Как пойти ва-банк, добиться успеха и наслаждаться жизнью без баланса” – Брэд Сталберг.
  • “Проактивные продажи. Технология розничных продаж” – Альберт Тюнин.
  • “PRO – проактивность в бизнесе. 7 орудий решения проблем” – Александр Ельчанинов.
  • “Ваши варианты: проактивное мышление в нестабильном мире” – Луис Рамирес.
  • “Журнал 7 навыков” – Эмма Сью Принс.
  • “Восьмой навык. От эффективности к величию” – Стивен Кови.
  • “Проактивный профессионал: как перестать играть в догонялки и начать двигаться вперед на работе (и в жизни!)” – Крисси Сивик.
  • “Меняем привычки” – М. Дж. Райан.
  • “Вторая вершина” – Дэвид Брукс.
  • “52 понедельника. Как за год добиться любых целей” – Вик Джонсон.